【2014年，海尔全球营业额达2007亿，增幅11%，同期净利润150亿元，增长39%。在海尔看来，这主要依赖于其创业生态圈建设，由创客小微构建起的开放森林。】
推广“小微模式”是海尔2014年最热门的一个战略性动作。尽管实施仅一年，却收获了不错成果，越来越多的人在以“小微”为单位，“当自己的CEO”。 直至2014年底，海尔公司旗下“小微”公司总计约212家。
一、总体模式
根据业务、战略要求和经营策略的不同，海尔孵化出的小微分成三类：虚拟小微、孵化小微和生态小微。
二、管理理念
“企业平台化，员工创客化，用户个性化”是海尔2014年提出的核心战略理念。
三、组织结构
海尔在把自己做小，这个小不是简单的物理切割，而是转变为平台。未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。
在这样一个时代，海尔企业把原先的劳资关系从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系，奔发出前所未有的活力。
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2015海尔年会张瑞敏下“军令”：小微企业引领平台发展
在2015海尔年会上，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏对海尔今年销量目标没有提要求，反而将重点放在小微企业上。他希望这些小微企业今年能够引爆用户流量，并下了“军令”：“到今年三季度，至少每个平台有一个小微企业实现引领。”
所谓“引爆”，就是聚集足够多的用户流量、达到一定的市场规模，并且通过持续与用户互动、不断推出迭代创新的产品和服务，最终的目标是实现行业的引领。
“我们要把产品销量转化为用户流量，再把用户流量转化为引领行业的产品和服务。”张瑞敏对小微企业提出了这样的要求。
在海尔集团的大平台下，目前已有39个小平台。在这39个平台上，海尔内部成立了212个小微企业，如雷神游戏本、水盒子、空气魔方等。
既然“军令”已下，雷神游戏本就要向“游戏运营”平台演进。
路凯林是雷神游戏本的小微主。在他带领下，雷神游戏本在短短十个月内，从零起步，跻身国内游戏笔记本的第二名。他告诉《第一财经日报》记者，他的“引爆”目标是：硬件上，2015年必须做到国内游戏本的第一名;软件方面，雷神将推出游戏浏览器，今年规划吸引100万用户。
张瑞敏专门对雷神的用户流量与产品销量进行研究。他说，2013年12月，雷神的粉丝量只有3万，到2014年6月，粉丝量49万;粉丝量3万的时候，销售游戏本500台，网上销售了4天;当它有49万粉丝的时候，同样是500台游戏本，在网上1秒钟抢光。“交互用户数和销量是相对应的。能不能有更多的交互用户，粉丝量和销量是不是融为一体(不能6个月才迭代，而是每个月甚至每周都迭代)，用户规模的成长不仅仅是待多长时间、买你的货，这些是非常重要的。”
为了促进小微企业的“孵化”，海尔今年将重点搭建投资驱动平台、用户付薪平台。“海尔将成为资本投资者，对小微企业进行服务，海尔还会与市场的投资者结合起来。”张瑞敏希望，未来给员工付薪的，最终不是企业，而直接是用户。
“所谓‘用户付薪’，就是自己赚、自己花”，在路凯林看来，“用户付薪是与海尔以前的‘职务酬’对应的，赚到钱才能有薪酬，赚得越多、分享越多，赚不到钱就没有薪酬。所以，必须自己赚钱。”路凯林说。
对于投资驱动平台，路凯林的理解是指引入外部资本投入，资源、资本进来可以促进小微企业更快的发展。“我们计划今年吸引1500万~2000万元的A轮融资，释放出10%的股权。”这也意味着，雷神希望今年的估值可以做到1.5亿~2亿元。
“未来，雷神余下90%的股权，将由海尔、创业者、风投三方各持有一定比例的股权，海尔仍处控股地位。”路凯林说。
正如美国人彼得·蒂尔(PeterThiel)在他的《从0到1》(ZerotoOne)中写道：“做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到N的改变，但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。”
“我们最后一定要引领。引领是什么呢?就是从0到1。现在有没有呢?没有;我们有没有持续引爆呢?也没有;有没有引爆?少。2015年，我们聚焦的目标是引爆引领，必须要有引领，虽然不可能做到全部，但是每一个平台至少有一个能做到引领。”张瑞敏说。
雷神的诞生和发展或将符合这样的期待。雷神是由海尔电脑部门的几名员工创立的。他们看到网友的上万条吐槽，整合了社会资源，推出了雷神笔记本，成为海尔推动员工“小微创业”的典型案例。它也是海尔旗下最早吸引到社会上风险投资的小微企业之一。
2014年12月，雷神拿到了首期500万元的风险投资，此前海尔对雷神投了187万元的孵化基金。去年，雷神实现了2.5亿元销售，第一笔风投进入后，雷神的创始团队也得以跟投入股。
与海尔投入的资源相应的是，雷神团队与海尔签订了回购、对赌协议。路凯林透露，一旦雷神进入良性发展轨道，那么海尔集团旗下的上市公司青岛海尔(600690.SH)或海尔电器(01169.HK)将会回购创业团队手中的雷神股权，“我们的股权就能实现大幅增值”。同时，这也意味着海尔的资源找到了新的证券化方式。
不过，如果雷神的发展没能达到预期目标，则股东再做出后续的决策。“对赌期限为三年，2015年为第一年，因为第一笔风投进入后，雷神才作为正式的公司独立运营。”
路凯林说，雷神已经有130万粉丝，计划2015年增加到300万粉丝，凝聚更多用户流量。而雷神的目标则在于从硬件延伸到软件，进而形成游戏运营生态圈。
路凯林坦言，这并非没有困难，他们对游戏文化产业还不太熟悉。因此，雷神一旦切入游戏运营，还将会引入专业团队，甚至兼并中小的游戏公司。雷神的计划之一就是兼并海尔旗下另外一个游戏本小微企业“机械师”。
一位家电业内资深人士直言，海尔在模式创新上走得很快，但产品、宣传在向互联网转型过程中，还需要更切合实际，不只是概念，而且价格要更加亲民，才能使这些创新产品的销量真正引爆。2014年，海尔集团全球营业额预实现2007亿元，同比增长11%;预实现利润150亿元，同比增长39%。不过，张瑞敏此前在接受媒体采访时坦言：“从上市公司数据看，利润增长并不明显，海尔的利润增长还主要来自集团旗下的金融等其他部分”。
如何把“小微企业变革”与实现用户价值的引爆结合，将成为海尔2015年深化互联网转型的重点。
拆分航母
对于海尔来说，“规模大”既是它的优势，也是它的劣势。在产能过剩成为新常态，制造业利润越来越薄、传统制造业受到互联网思维洗礼的背景下，想要继续使海尔这艘巨型航母不断前行，必须对它进行“拆分”。因为只有拆分，才能使企业具有快速应变的能力，才能应对高速迭代、瞬息万变的互联网化市场。
将拥有8万员工的海尔巨型“母舰”拆分不是一件容易的事。一方面，拆分是为了让船身变得轻盈，让新生的小微企业拥有“自我造血”功能，能够在互联网时代创造出更高的价值；另一方面，也要协调这些“小船”，使它们排列成“舰队”，仍然向着一致的目标团结的前行。这需要管理者对于企业有着绝对的把控力。
截至2014年12月份，海尔内部已有212家小微公司，越来越多的互联网人士怀揣创业梦想加入海尔。这些小微公司成立后，从产品策划、研发、生产到上市销售，时间为1年左右。1年为成果检验期，如果产品销售未达预期，团队将自动解散，可以再组建新的小微公司，或自行离开。这期间，如果项目得不到海尔最终的审批，3个月之内团队也可以随时解散。
拆分航母的效果是显著的，仅仅一年时间，海尔便拥有了更多的智能化家电产品，甚至是新硬件。帅私人影院、雷神游戏本、贝多芬智能烤箱、空气盒子、Smart Center智慧管家等不胜枚举，照此推测，未来的海尔制造必将有更大的想象空间。
干掉中层
从组织结构上，海尔也向着互联网时代的扁平化管理探索改变。张瑞敏将海尔的业务流程整理为“人单合一”四个字。什么叫“人单合一”呢？简单来说，就是要求员工要有老板意识，要有自主创新的意识。在张瑞敏看来，人的素质高低决定了订单质量的高低，这种思维要贯彻到海尔制造的全流程中，流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。
为此，海尔将80000多名员工分解成了2000多个经营主体，让员工成为真正的经营者，让每个人都成为自己的“老板”，与此同时，随着员工“老板思维”的提升，中层的必要性将减退，海尔计划裁减1.5万人，其中大半均为中层。从组织结构上实现互联网时代的扁平化管理，是海尔向传统说再见的另一大表现。
用户思维
想要互联网化，最重要的还是让企业拥有“用户思维”。海尔是怎么让自己的“思维”得以转化呢呢？答案很奇特，通过将员工打造成“创客”，来增加企业的“用户思维”基因。
比如海尔最新生产的一种“无屏网络电视”，就是由一名85后员工，在网上和用户交流时，获得的灵感。在交流中，他发现，有两类用户总是在抱怨：一类是孕妇，她们反映坐着看电视不舒服，希望能躺在床上对着天花板看电视；另一类是母亲怕小孩子看电视伤眼，希望有一种可以替代传统电视的产品。
这位85后员工从用户的痛点出发，将自己的创意放到了海尔为员工提供的开放式创新平台上，结果很多部门的人都主动前来参与，最后选择了硅谷创业者的解决方案，采用美国德州仪器提供的高性能光机解决方案，利用武汉光谷的生产基地开发出了新型的无屏网络电视，一经上市便引起了用户的抢购，在该类细分市场稳坐第一宝座。
最近，随着李克强总理对“万众创业”和“创克”的推崇，海尔再一次被当做传统企业互联网转型的例子被推了出来，它旗下的“海尔U+智能平台”更是成为了人们评价它成功转型的重要标志。
其实，海尔的转型看似风光，但是和众多中小企业比起来，它经历的变革所带来的阵痛或许更加强烈。正是抱着一颗不断向前的心，张瑞敏才能指挥着海尔这个舰队，在互联网的海洋中，乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。
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海尔：创业“小微”怎样存活？
作者：穆胜
来源：新商站
海尔要想真正成为一个平台，就必须考虑如何让更多的“小微”冒出来，活得好？如果一味扶持，小微们被养乖了，自然不会具备在市场竞争中生存的能力；如果一味对接市场，小微们冒着巨大的风险，也不敢轻易投入创业。
这个时候，海尔模拟市场交易的传统再次激发出创新。
创业阶段：员工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。
第二阶段：当你的项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在你的“基本酬”以外，还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬（也叫对赌酬）。
这个阶段，每个小微都会有对赌迭代的路径图，经历若干次的对赌迭代。在对赌中，海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是保证商业模式的价值，确保有价值的商业模式能够得到扶持。
其实，这与互联网风险投资甄别项目是一个逻辑。比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是：7月份3000台，9月份3万台，下一年10月份10万台；另一家小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是：6月份1万台，9月份10万台。
2014年7月10日零点，海尔“免清洗”洗衣机于天猫商城海尔旗舰店进行全球首发。
第三个阶段：在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红。
第四阶段：小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。
为何这个阶段海尔仅仅跟投？他们希望用风投最苛刻的眼光甄选出最优质的项目。从利益上说，有天使期的入股已经能够保证海尔的收益。
只是，这条改造之路非常艰辛。到2014年底，海尔集团只有20%左右实现了小微化，总共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们，只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投，其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。
但无论如何，海尔内部的创业热情已经大大提升，企业期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面开始出现。
企业已经为这条平台化模式设计了下一步，未来，海尔将聚焦创建两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。
所谓投资驱动平台，是从管控型组织变成一个投资平台，平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持。
所谓用户付薪平台，是指员工们不再直接由企业发工资，而是与用户交互，通过给用户创造价值获取薪酬。
显然，投资驱动平台是加强资源进入平台的意愿，而用户付薪平台是加强用户交互（使用户进入平台）。如果海尔真能实现了投资驱动和用户付薪，这个平台上所有的小微和创客们，都能够感受到最直接的市场压力！
可以想象，一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业，会引起多大的争议。因为一直以来，海尔都是战略引导管理（组织模式），他们坚信：企业的成长取决于两个变量：一个是战略，一个是组织结构。但是，进入互联网时代，“去管理化”，重在搭建共赢生态。
这个阶段，有人误读海尔，认为他们是“管理大于战略”，走入了歧途。这恰恰是个误区：
❶
海尔所有在组织模式上的打造，实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上是一种“去管理”。
❷
这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。
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海尔互联网转型三年了，创客小微会不会失控
文|陈庆春
来源：《财经》
海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。海尔转型绝不只是那些看不懂的概念。但正因为知道他的逻辑，所以才担心他的未来挑战巨大。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值为2146亿美元，海尔电器（01169.HK）和青岛海尔（600690.SH）则分别为624亿港元和808亿元人民币。
这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。
目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。
在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。”
网络化的根本动机
这是一个不断自我“折腾”的企业，因为它的首席执行官认为，“没有哪一个企业不折腾就能成功。”但它的“折腾”从来都不是被迫的，也没有出现过像苏宁云商（002024.SZ）因转型而造成严重利润和收入的下挫。因此，家电业内很多人认为，海尔转型永远是一件让人看不懂的事情。
2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。
海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。
经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。
这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？
2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。
2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51％；
2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5％，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2％。
青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11％，利润实现150亿元，同比增长39％。
海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。
有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真枪地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。周云杰也向《财经》记者表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。
周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”
但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示，海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式，与转型实际关系不大。
近十年来，获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业，而海尔采用的是矩阵式管理方式，矩阵式管理最具代表性的是GE，但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。
矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。
另一个有趣的现象是，海尔高管有一半以上是山东人。同时，海尔虽然是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元（税前），而美的集团（000333.
SZ）董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元（税前），与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。
某家电企业负责人向《财经》记者表示，海尔如果能解决机制、结构、文化的问题，便可重回高速增长通道。
在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型，一方面有迎合互联网大势的求变之举，亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。
架构调整：小微蜂群改变传统控制
张瑞敏告诉《财经》记者，当战略方向发生改变之后，管理架构必须做出相应调整。
在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。对这些平台的要求是，长出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”。
海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，与BAT平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。
张瑞敏告诉《财经》记者，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。
80后的路凯林是和李华刚一样的小微主，他在海尔工作了11年，曾负责整个海尔的笔记本业务（也称笔记本平台主）。2013年在笔记本市场整体下滑的大背景下，路凯林带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售，同年12月正式销售雷神游戏本。随后，路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申请，并进行了相关路演。
2014年4月成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75％，团队持股25％，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资。2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资。现在雷神是海尔内部唯一一个已经获得外部风险投资的小微公司，李华刚的巨商汇有可能成为第二个。
路凯林在接受《财经》记者采访时表示，2013年是海尔网络化转型实施的第一年，在此之前的自主经营体是员工通过跨部门合作组成的一个虚拟组织，没有股份，做的好坏薪水都差不到哪里去，而此后的小微公司则与个人利益休戚相关。
2014年雷神科技全年收入2.5亿元，净利润1200万元。目前没有分红，而是设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。路凯林说，去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。
路凯林认为，海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。
李华刚也说：“你不要以为是你牛，是海尔牛。”“每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台，他们信任的是海尔。”
但在获得发展之后他们共同做的事情就是远离海尔。李华刚称，最开始自己带了150个海尔人出来，现在只剩下20个了，目前巨商汇的高管除了他，CEO、CTO全是非海尔人。海尔股份亦同时在不断缩小，随着未来对接第三方资源越来越多，海尔也将只是一个客户而已。李华刚说，自己今年可能会将自己名下的两个海尔职位拿掉。
雷神科技2015年也将逐渐脱离苏州海尔，开始与上游独立核算。路凯林希望将雷神做成一个游戏平台，而不局限于硬件，目前他们正在开发浏览器。
但是海尔对此并不担心。周云杰说，第一，海尔对小微公司有优先回购权；第二，“小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也没有问题啊！”
张瑞敏在接受《财经》采访时说，企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。海尔摸索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。
与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。
目前海尔集团共有200个小微公司。负责海外业务的海尔家电产业集团副总裁李攀向《财经》记者介绍，在海外就有32个小微主，其中19个成立了独立的法人机构。
海尔将小微公司又分成三类：创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜（三门冰箱）、卡萨帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，例如9万辆服务车的车小微等。
从管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入“失控”状态？
凯文·凯利在《失控》一书中曾言，蜜蜂分群的时候，统治者不是蜂后，而是由不同蜂群之间民主决定应该何时何地安顿下来；蜜蜂作为蜂群的个体是独立而自由的，但作为个体的蜜蜂无法理解蜂群涌现的行为，就如细胞无法理解人的思想。
小微公司如同蜂群，创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式，利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后，仍然需要超强计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效，最终都要落实到具体的业务流程中。
业务落地：以用户为起点逆向改造
钟丽静所在的Uhome战略部，正计划要干的事情是，如何将所有小微公司的用户都集中到U+APP上来。“原来可能冰箱做一个APP，空调做一个APP，等等，现在全部统一到U+这一个入口。”钟丽静说，即便用户是从雷神游戏浏览器进入的用户，数据最后也要聚合到U+后台。
Uhome的前身是海尔网络家电部门，1999年设于海尔集团之下，负责制定网络家电通信协议和统一的接口协议。但由于网络家电市场始终没有起色，2007年该部门转向B2B市场，专做智慧社区，并成立了相应的独立子公司——青岛海尔智能家电科技有限公司。由青岛海尔上市公司出资，但归集团管理。
钟丽静向《财经》记者介绍称，当时的定位是与家电产品并行的一个类产品部门，内部称为客户解决方案部门，即Uhome。2013年该定位发生转变，梁海山提出，所有产品都必须网络化，Uhome必须要为所有产品做底层技术支撑。钟丽静说，因为将其当成了战略任务，所以所有产品线都十分配合地将用户数据和接口对接给Uhome。
2014年初，随着智能家电产品的增多，海尔有了更大的野心，将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台，并改名为U+。只要符合海尔通信协议标准的设备，就可接入U+。而且不只是设备，只要可为用户提供服务，经过海尔的筛选就可进入，比如网上食品网站——本来生活，就可为冰箱准备食品。
目前，U+第三方品牌约有100多家，其中硬件品牌约占50％左右，服务品牌约占10％，剩下是软件品牌。为支撑平台的发展，U+有500多个技术人员（含北京海尔广科）。2015年4月，U+APP上线。
U+可实现设备与设备的通话，用户与设备的交互（比如提前设定空调温度等），设备向平台的故障自反馈（比如空调不制冷通过反馈可提前知道是压缩机坏了等），以及用户需求的满足。U+打通的不只是用户与设备，还要对接生产、销售、物流、售后等全部环节的信息，如果各功能平台都长出许多小微公司，那么U+就要一一与其对接。
从用户这个节点出发，可以逆向整合整个链条的信息，这就要求各环节的信息流符合网络化需求。所幸的是，这项工作已于2005年海尔“1000天流程再造”时大部分完成了。
据周云杰介绍，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。这些信息全部通过系统完成，原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。
再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
现在一刀切，流程都不要了，供应商直接上网。如果用户反馈做得好，系统自动给你的份额就大。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二和终端用户要联系起来。
即便冰冷静止的工厂也在与用户发生关系。海尔供应链战略部长陈伟向《财经》记者表示，以前叫大规模制造，现在叫大规模定制，因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。
一个订单确认付款后，瞬间便传至工厂，工厂再将排产信息直接下到生产设备，生产设备会立即标记这台产品是哪个用户的（信息详细到哪个门）。要做到这一步并不容易，陈伟认为，普通的工厂需要完成“六化”改造——标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化，方可称之为“互联工厂”，海尔做模块化改造就用了六年时间。
去年，海尔发布了首个互联网工厂——沈阳冰箱工厂，该工厂有60多台机器人（海尔所有工厂共有1000台机器人）、1200多个传感器、485个芯片，可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说，“如果没有模块化，给5万台都不敢做。”该厂成为互联工厂之后，人员配置减少了57％，单线产能提升了80％，订单交付期降低了53％，改造成本提高了20％。
截至今年一季度，海尔已建成四家互联工厂：海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、沈阳冰箱工厂。
工厂亦有与用户交互的网站，比如面向一般用户定制的众创汇、面向研发资源的开放创新资源平台（面向全球不限于海尔）、面向模块商的海达源，这些网站网址独立，但后面信息数据共享，在后二者登录可以看到用户需求。最终这些网站的数据都会聚合至U+。
张瑞敏认为，再强大的技术如果不和用户发生关系，都是无用的，而当与用户发生关系之后，再传统的资源都会变成优质资源。他说，“现在我们把线下的店变成和用户交互的店。我们想做的事情，就是真正地把O2O打通。”
从战略到组织架构、机制调整再到业务落地，海尔“互联网+”模式的设计已较为完整。但是否能获得具体的执行效果呢？
线上线下双向挑战
任何转型和改革的目的都是为了获得更持续的高速增长。
业内有一种担心是，当海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场，获得足够多的市场之后，海尔即便转型成功回过头来与对手搏斗，也很难将其扳倒。这些竞争对手不是行业老大，不需要引领转型，没有转型成本，只等海尔成功后模仿学习即可。
中怡康公司副总经理彭煜认为，苏宁转型为何成本如此之高，有一个很重要的原因在于，它的振臂一呼没有转型跟进者。海尔会不会如此？
多数业内人士认为，转型过程中的市场份额损失，将对海尔十分不利。除非海尔旗下小微公司取得颠覆性的胜利，但这也需要时间。
周云杰称，会尊重企业发展规律，不可能期望小微公司一下子起来。按照目前互联网企业的发展规律，大多企业会持续好几年的亏损。
他对《财经》记者说：“我们是上市公司，当然有具体的规模、利润、现金流目标，但我们现在不只关心这个数，这是横轴，我们更关心的是纵轴。纵轴就是用户指标，比如流量、黏度、留存率、活跃用户数量等。”
但这些来自互联网的数据，对一个传统企业来说无疑是陌生的。
钟丽静所在的U+平台，今年的主要目标就是，把用户的活跃度、黏度提升上去，同时让产业链或者生态圈的人愿意到这个平台上面来。这听上去就是阿里巴巴做过的事情，但是十几年来，也仅成长出一个阿里巴巴。
海尔用U+来整合所有资源的设计，实操中也会遇到困难，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。无论是Facebook还是阿里巴巴，都曾经历或正在经历数据底层架构无法打通的时期。海尔如果按照平台化方式运作，打通也需要一定时期。在这段时期里，海尔需要承受1+1可能小于1的风险。
海尔还需面临小微公司长大反向整合的问题。到那个时候，海尔或许必须面临彻底抛弃传统资源的境况。当然这亦是海尔所乐于见到的结果，只不过所有的转型都白忙活了。
周云杰称，海尔有两个上市公司，有很大的业绩压力，但也有防范措施，“比如说，为了保证库存不折价，就要把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，那可能造成产品积压，就会有库存折价。”
或许值得庆幸的是，海尔的转型并非线上线下博弈，而是试图融合为一体，将O2O彻底打通。
某家电厂商负责人对《财经》记者说，海尔的两个上市公司还有做强业绩的空间，比如装入黑电、海外市场资源等。有海尔内部员工亦向《财经》记者证实，确实有装入新业务的计划。如巨商汇那样，降低对可能亏损的小微公司的控股权，不并入上市公司财报，亦是一种处理方法。
周云杰说，“转型会面临很多的困难，即便是业绩下降，我们也要改下去。”他预计三年后可看见较好的效果。