【分享一个新三板挂牌案例，借别人的鉴，走自己的路！陈涵，瀚宣互动董事长。通过近5年时间将自己的创业公司带入新三板市场，成为首批国内社交创新媒体整合的公众公司之一，曾获得了第一届创客杯全国4000多家新三板挂牌企业中创新成长奖前10强。请参考他在会上的演讲。】
我们是一家做互联网广告的公司，在2009年6月份创业的，通过五年的时间，完成了新三板的挂牌。2013年新三板就开始蠢蠢欲动，有这样的机会了，我通过一个同学认识了上市辅导机构的人，当时根本不知道新三板是什么？看到我一个同学自己主营的一家公司，他参股4家公司，全部挂上新三板，我觉得自己是不是也应该尝试一下。
这时候我们就在思考，我们自己到底是一家什么样的公司？在板上到底有没有跟我类似的公司在做？我们的目标是什么？对企业有什么好处？我去做的这件事，到底有没有这个能力，有没有这个实力？做了以后是终点吗？我理解不是，只是一个新的起点。想清楚这些东西以后，我们也决定去做了。
2014年初签了这个准备挂牌的协议，开始做，整整八九个月，在这八九个月的时间里忙得焦头烂额，得把原来三五年之内的所有帐全部梳理一遍，非常辛苦，有很多现金帐、一堆应收款，还得跟客户要应收款的询证函，这些过程是非常繁复的。黄天不复有心人，2014年9月19号终于挂牌了，很巧，这一天也是阿里巴巴上市的日子。
一个比喻看清“上板”
我们公司其实是一个典型的中小企业，做互联网广告服务+媒体托管+系统开发这些服务，我们很幸运，找到了一个点，就是总理讲的“互联网+”。
对于我们这样一家公司来说，优势很明显，劣势也很明显，既有机会，又有威胁。首先，我们上之前详细分析了一下我们自己的竞争对手，以及已经挂牌的，或者是正在挂牌申报的同类型公司，要分析与大多数别人不一样的地方是什么？
所有的东西晒给大家看了以后，中小企业走向资本市场这件事我把它比喻成游泳，在多层资本这个金字塔最最下面的新三板，更像是游泳池里游泳，套了一个救生圈还能到深水区游一会儿，如果真正的IPO公司，他是真正在大海里游泳，很有可能被鲨鱼吃了，这次股灾都被鲨鱼啃了一口了。如果你要去资本市场，第一时间就要想明白，脱光了衣服去游泳，一是身材好不好，二是身上有没有疤，有没有不能露给别人看的地方。
当你脱光了自己的衣服去游泳的时候，就要知道你的竞争对手在那边看着你，整个市场就这样环顾你，你拿着一张审计报告其实就是你公司的体检报告，凭着这份体检报告，穿着泳衣就可以进场了。如果你觉得你的水性比较好，将来可以不用救生圈，在深水区的游泳池先游一会儿，再去大海里游，可能你更适应。
有位朋友提出这样的问题：我们公司现在各方面数据还不错，到底上哪个板？有这样的烦恼不算烦恼，至少你想知道你要去哪个资本市场。但是我的建议，当你规范化治理，合规化处理，公司内部的内控流程全部要改，改完以后，你还能不能Hold得住别人的眼光看着你，光着膀子，空调开到20度也得光着膀子，你能不能撑得下来，这是很重要的。真正的劣势是你在试水过程当中才知道的，不妨考虑清楚，如果你的财报各方面还是比较优秀的，建议先到新三板感受一下。
要去游泳先要对自己掂量掂量，这是上市的前提。我们必须给自己做个SWOT分析，想明白这些问题，才算真正做好了上市的准备。
我们公司不算大，但是我看到的是我们这个市场，互联网广告这个市场前所未有的增长速度。最初一个客户跟了半年多，才下了一个30万的单子，那时候互联网广告和营销是不被待见的，但经过这些年的发展，2014年是互联网广告已经正式超过电视广告，成为中国第一大媒介，全年广告营收是1700亿，并且看到很多“十二五”规划的文件，也是“互联网+”成为真正国家战略的一年，这些都是互联网营销行业的机会。我们规模虽小，可能就像是一个青少年，但是也正因为如此，我们更容易创新。老的企业要创新是很难的，我们公司是一个不超过60名员工的中小企业，本来就是一家互联网公司，而且我的管理风格，只拿结果说话，不要跟我说过程怎么样。问题是很多，我们公司成立五年过程当中，小微转型两三次，如果没有这种转型，可能公司早就已经不见了。中国中小企业的平均寿命是2.8年，在这个过程当中，我们大概转了三次。
第一，一个公司要发展，最高境界是创新。我们做过什么创新呢？早期是做互联网广告服务，跟在座大多数企业差不多，以做服务为切入，找到一个合适的行业机会切入。光做服务不行，光做服务的话得堆人力上去，得卖产品，互联网广告卖什么样的产品呢？卖人家的产品，比如说卖媒体产品，就是批发转零售，这个也没什么。还有一块就是自己做一些系统，这些数据系统如果能起来的话，就可以批量化卖给你的客户，就不需要用人力堆你的业务。这些是我们创新当中非常重要的点，包括现在上板也是一个创新，是资本上的创新，没有做这个尝试，我觉得可能你的机会更少。
第二，沟通是互动最基础的阶段。原来我作为一个公司的实际控制者，更多的是跟客户沟通，因为业务是公司核心的生命线，我们现在开始尝试跟政府方更多的沟通，跟资本方更多的沟通，沟通多元化以后，公司的成长才会有更大的价值。不上板的话，这样的机会是比较少的。还有，再和投资人沟通的时候，对企业的评估是一个挺麻烦的事情。但是当你上了板以后，所有的财报和数字都是公允化的，投资人来的时候，你就跟他谈股价和PE值就好了，可以看报表，报表都是公开的，这也是一个好处。
第三，全方位的整合。我们在挂牌前做了融资，这个可以给大家作为参考，我们并不是为了融资而去融资。原来我们的创始人是三个，小作坊，把公司做起来了，这是一个很好的机会去回报我原来的那些渠道，那些朋友，回报他们原来对你业务上的支持，我觉得这个点正好是非常有价值的时机，其实是顺便做了融资。我们在挂牌前做了一轮增发，改制成股份制公司的，在这一轮过程当中，顺便回报了原来帮助过我的人，也正好引进了战略投资者。我们引进的投资人，在A股市场控股6家上市公司，有医药板块、传媒板块、高科技制造板块，对于我来讲，这样一个集团的资本是我非常有价值的。顺便就融到资了，挂牌前做了这样一件事情，对于我来说，全方位的整合才刚刚开始。
讲讲我们的痛点，这些痛点是每个企业都有的：头疼、肩周炎、坏习惯、反应慢。
头疼，就是公司内部股东目标不一致。有些股东觉得想要套现，有些股东觉得后面还有成长空间，有些股东都不知道上板要去干嘛，他说我要去敲个锣，拍个照，这是我人生的目标和梦想，我觉得公司后面有更多的发展空间，我们的二股东觉得自己这样做做挺好，现金流也挺好的，这个行业客户也不缺，也忙不过来，干嘛还要搞这个事情。他觉得上也行，他觉得想套现，我觉得也OK，不影响。我们在上板前做增发的那一轮，我们发行的股票是超募的，超募了很多，我说这样吧，超募的钱买你的转让，其他的那些新股东后来买了一部分二股东的转让，比增发价格要低，然后再通过增发进来，我现在的股东是14个，新三板是200个，还早着呢，没关系。我觉得这件事情是你们自己要去讨论清楚的，我们公司后来的三股东没什么，他很看好后面的发展，包括新的股东进来，新的资源进来，跟你绑得更紧，我看好公司未来的发展。
肩周炎，即有些公司过于资源的依赖，还有单一的大客户，还有就是业务不专注，什么都做。这些问题其实我是没有解决方案给各位的，我们还算好，比较幸运的是我们没有太过于依赖某些资源，因为我们做的新媒体和互联网的服务，互联网唯一的好处，他是开放式的，所有的东西都是开放式的，媒体会提供高级接口给所有的开发商，你可以在高级接口里二次开发各种应用，能为自己客户服务的平台和数据库，没有过多的依赖资源。
我们这个行业有碰到一些这样的短处的朋友，他原来起步的时候是做淘宝的直通车广告，过于资源依赖，他们公司80-90%的营业额都是来自于淘宝单一平台的广告形式的代理，后来淘宝的政策一改再改，他们就很困难了。有一个核心的秘诀，只要锁定了你的客户，不单一锁定或者是依赖某一个资源，我相信绝对是风险系数比较低的，如果只是靠单一资源起步，那没问题。后面赶紧转型去绑定你的客户。
单一大客户，我们的行业不存在这个问题。
业务不专注，这个披露的时候会比较麻烦，你的主营业务到底是什么。互联网的东西很复杂，我在跟券商，过会的时候聊起来，觉得很难写，互联网服务没有什么具象的东西，比较散，新媒体这个东西又比较复杂。后来我把我们的东西简化了，还是讲清楚了。有一些是也做线上，也做线下，也做户外，也做电视，什么都做，这个主营业务，国会的时候可能就会有一些问题。
反应慢，就是我前面讲的应该创新的东西。一是流程的冗长，二是元老的占位，三是老板基本上不放权，决策机制可能会有一些问题。这个对于上板以后，其实会有比较大的问题，流程太复杂的话，公司内部的反应速度跟不上，也不能太简单，所有的都是老板一言堂，拍脑袋，这个也不行。
那么这些问题我们怎么解决呢？
我现在会放一部分权下去，给不同的部门定不同的KPI，大家觉得给销售部定KPI是最简单的，营业额，加一个毛利率，利润率就可以了，对公司其他的生产部门、后勤部门、配套部门的KPI制定是最复杂的。我是一个互联网公司，我喜欢看数据，我会把历来每个月，甚至每周所有的公司财表上和利润发生的所有细节柱状图都拿出来，一开始定KPI没办法，就是拍脑袋，根据历年数据，给你的采购部门，客服部门，都是要制定指标的。
销售把客户领进来，由客户部门去帮他做服务，服务完了，项目经理做完以后，在这个过程当中会向采购部门去外采一些媒体资源，或者是公司自己内部会开发一些系统卖给客户。对于后面的部门怎么定KPI呢？我们是这样的，既然公司已经扒光了，财报都是透明的，我们给小伙伴也透明财报。这个团队，所有人的成本，包括四金、五金，所有的成本，倒算多少比例，根据你们自己的行业来定，你们承担的消耗项目的金额应该是多少，当然我不会定一个具体的指标，我会给他一个范围值，就跟你去体检是一样的，你的血脂肪，肝脂肪会有一个范围值，在这个范围值之内，我认为你的团队是OK的，在这个范围之外，你的团队是不OK的。如果不OK，两个办法，横一刀，你们积极减轻，竖一刀，砍一个人，把一些流程减少，原来是层层上报，到了我这边我再批，我再去关注一下客户后续的情况，我觉得这个也是痛出来的办法，真的痛了才会想这些办法。
给我的采购部指标更复杂，既要他承担你推进的媒体，你卖出去的营业额，跟着你利润的双指标推算，在我们公司都是用KPI来衡量每个部门自己的工作成果，对于后勤部门和其他的配套部门怎么来核算呢？会有360的打分，在半年度就会环向给所有的业务部门和公司内部的主力部门，给那些部门去打分，由他们来决定这些人的晋升或者是降薪，或者是留和去，这中间也有很多权重比，很复杂，我们公司内部自己自创的。
我要解决的就是反应慢，以及没有放权，还有就是元老占位。元老占位这个问题，相信每家公司可能都有，很多元老喜欢功过相抵，我原来在公司的初创期有很多功劳，现在犯点小错误没关系，这个事情我也没有太好的解决方案，现在唯一的解决方案就是看结果，如果这个元老能把结果运营得更好，我可以让你升一级，如果不行，就只能换人。
还有一些坏习惯，前面两位老师都讲了，财务税务上的事情，公司人少的时候就是一言堂，老板一个人做决定，有些是夫妻老婆店，或者是家里兄弟姐妹一起做的公司，所有东西就是跟财务说一句话，就拿点钱，给客户的，给媒体的，给谁给谁的，会有一些坏习惯，这些东西肯定要改。我们是比较幸运的，我们三个人刚刚初创公司的时候，另外一位副总是负责财务这一块儿，他也比较公平规范，我们所有人互相之间要互相监督，要签字，有一个费用的支出，全是规范化的。我当时主要是负责业务，我也是拿提成的，我要是做不到也没有提成。我自己虽然是老板，但是我把我自己看成职业经理人，我希望将来哪天跟资本行业对接以后，我是要请职业经理人来做的，这个制度你自己能不能承受得了，你承受得了，职业经理人应该也可以，如果承受不了，你的制度要变。在这个过程当中，我是在测试自己定的这个制度。
讲讲三板上来以后的事情，公众化以后，其实就没有回头路了，当然也有回头路，可以撤板，但是何必呢？在不得已的情况下，业绩不会做这件事情，因为钱也花了，这么多事情也做了，最后不得已一般才会撤板。上午两位讲的，可能靠B2B，又是靠深度的人脉关系接活的这些公司，透明化以后发现有些问题，有人会找到他，会很麻烦，所以他们才会撤。我觉得公众化以后是没有回头路的，想清楚以后就一直往前走，哪怕你一直待在游泳池里，不去大海，也是没有回头路的。财务要公开，核心人员的背景要公开，可能一些公司内部会藏几个武林高手，暗自指点江山，如果要是上的话，所有核心人员的背景要公开，这个没有办法。
之前讲到了股份代持的方式，有一个朋友讲代持有没有问题？我觉得是这样的，代持不一定要公开的，你自己看着办呗，你想公开就公开，不想公开干嘛要公开呢，私底下有协议就好了，当然了，这不是好的建议。如果你想好要走这条路，建议所有的股权架构治理，包括人员的背景都得梳理清楚，然后再去做。如果你身上有一个疤痕，或者是有一个游泳圈的肚子，当你脱光的时候是一览无余的，你自己要去想清楚。
还有就是高速增长，这是一个威胁，如果你真的上了板以后，没有快速的增长，对于你的股价来说，PE来说，没有真正看好你的投资人进来。我们作为“互联网+”的公司，不光提供广告服务的营销方案，还提供策略和互联网转型的方案。
第三，所有的费用都会增长，比如每年的审计，我们挂牌的时候，股交中心都会收一些不知名的钱，选号费，现场发布的一些PR的活动费用，每年的入驻费等等，零零总总很多，还有一些不可预料的费用，比如有人抢注我们的公司名称。
第四，业务，业务，还是业务。你要快速增长，除了资本市场会去讲创新思维、“互联网+”的故事以外，原来的业务怎么快速增长。
我们是在挂牌前做了增资，进来了很多新的有资源的人，这是未来增长的保障，很多企业原来就是三四个创始人，他也只是把自己重新增资，改制成为股份制公司，然后就去挂牌，可能后面能看到的快速增长有点难。如果只是吹泡泡，后面业务的快速增长点在哪里呢？这一点需要大家想好了，如果只是把原来创始人团队的资本放大以后，上了板，60%以上是奔着套现去的，这样的话，有点难，这上面套现不是你想得那么容易。
还有一个问题，大家觉得股东多了怎么办？这一点大家倒不用太担心，因为当你上了板之后，完整的股东会决策，董事会决策，以及高管决策，所有的各种文档，各种模板，辅导公司会给你，它是很多细化的东西，细化了都不是问题。不会因为一个股东今天到这里来，前台连杯水都没倒给我，明天就开除了，这个事情不会发生，这个事情不是股东管的，你只管董事会人选的设定，将来公司的发展方向，公司的并联，融资、增资、转让这些归你管，其他的你别管，所以不用担心。
将来的问题不是大鱼吃小鱼，而是群鱼吃大鱼，你得联合，联合过程当中，资本化是非常好的机会，我们这样的公司，都是靠一些核心的人帮你把这个公司撑着。如果你要留住他们，光说小张给你1%，小王给你1%，这1%值多少，多了还是少了？你自己也不清楚。当你资本化以后，对自己的价值非常清楚，就可以用你的股权去激励核心团队，让他们能够留下来。
一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统，一个系统干不过一个趋势，团队+系统+趋势，才有可能成功。团队是你原来的那帮核心的班子，你的系统就是你公司的管理、治理，趋势就是你这个行业，你这个领域是不是有更大的成长机会，有，就赶紧跟别人联合，才有可能成功。
讲讲我们的突破机会点，我们上板前做了一轮融资，那些钱并没有太多得用到自己公司的系统采购，买服务器，请一堆程序员，这些事情有做，但是做得并不是太多，我们做了些什么呢？我们开始做有“互联网+”经验下的创投。创投了两家公司，第一家是做互联网海外别墅预定的互联网平台——多米游。我们去投他，我们带过去什么资源？一是系统化的管理，这个团队将来的流水会非常大，因为客单量就是好几万，是好几个亿的估值，这个团队我给他带过去的是初建时候系统化的，不管是系统的管理，还是团队的内控治理，包括资本化，刚做完一千万的天使轮，这是我用互联网的经验为这个团队打造的。
在A股有一家企业叫中路股份，他有自己的主营业务，也做行业投资，这就是我们这样的企业将来的发展机会。我们做过太多的品牌客户，我们太多的了解互联网上用户的人性，我们想用这样的经验去帮一些行业找到“互联网+”的机会，并且进行发展，而且我们多米游，不仅是奔着新三板去的，是奔着上证所的战略新兴板去的，那个就是一个主板市场。
如果你想明白了，有好处，有坏处，但是坏处应该是少于好处的，但是那些坏处如果是你的致命问题的话，就不用去了，如果只是小痛，小闹，小打滚，没问题，戴上救生圈一样可以到大海里泡一会儿，但是水比较咸，也要平衡一下自己的抗腐蚀能力。如果你想明白了，觉得大海是远行，能游到你想去的岛的话，希望你能坚持自己的梦想。（来源：襄阳投资商会）
